黨中央高度重視世界一流企業建設。黨的十九大明確提出培育具有全球競爭力的世界一流企業，十九屆五中全會再次強調加快建設世界一流企業。

對標先進提升管理，是建設世界一流企業的重要手段和前提。

國務院國資委黨委書記、主任郝鵬指出，要“以卓越管理夯實世界一流，進一步加強管理體系和管理能力建設，強化信息化、智能化管理，不斷增強企業盈利能力和市場競爭力，形成一批以內涵型發展引領質量效益提升的領軍企業。”

2020年起，國務院國資委決定在中央企業和地方國有重點企業開展對標世界一流管理提升行動。為推動對標世界一流管理提升行動走深走實，國資委開展管理“三個標桿”創建行動，從基層企業、專業對標領域和企業集團三個層面，深入挖掘管理能力突出、特點鮮明和影響力較強的企業典型，選樹出200個標桿企業、100個標桿項目和10個標桿模式，切實發揮標桿引領示范作用。

9月8日，國資委在國家開發投資集團有限公司召開對標世界一流管理提升現場推進會，落實國企改革三年行動決策部署和對標提升行動工作安排，總結交流優秀管理標桿的做法經驗，對深入開展對標提升行動進行再部署、再推進。國資委副主任翁杰明出席會議并講話。他表示，要深入學習貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想，進一步提高政治站位，深刻認識開展管理標桿創建的重要意義。要深化“三個標桿”創建，堅持抓好基礎管理、管理創新、體系建設和文化培育等重點任務，培育一批體系完備、能力突出、達到或接近世界一流管理水平的國有重點企業；更加注重運用先進管理方法、優化管理流程、深化組織變革和推進機制創新，打造一批高效協同、效益突出的管理項目；切實在系統集成、融合創新和深化提升上狠下功夫，形成一批影響力大、示范性強、引領帶動能力突出的優秀管理模式。中央企業和地方國有重點企業要全力以赴、狠抓落實，深入細致抓好管理標桿創建行動，充分發揮管理標桿的示范引領作用，推動對標世界一流管理提升行動再上新臺階、取得新成效。

對于該活動的意義和作用，專家學者和與會企業負責人給予了高度評價。

“企業的健康發展，離不開管理的持續提升。國投成立26年來，在每一個發展階段，都根據經營環境的變化和發展戰略的調整，不斷調整優化集團的管控體系”。國投黨組書記、董事長白濤在會上表示，沒有一流的管理，就沒有一流的企業，國投目前正在積極探索構建戰略管控、財務管控和運營管控相結合的新的管控模式，以適應新形勢、新政策和新要求，“努力用三個五年的時間，到 2035 年建成世界一流資本投資公司。”

中國人民大學商學院院長毛基業認為，對標分析是最重要的管理工具之一，既能夠讓企業找到創新的方向，也能發現與行業最佳實踐的差距和企業自身的短板，是實現創新驅動和高質量發展的重要抓手。

中國管理研究國際學會(IACMR)主席、北京大學經濟與管理學部副主任張志學表示，“三個標桿”創建行動不僅有助于深化國有企業改革，也有助于揭示承載歷史使命的大型復雜企業的組織管理規律。

首都經濟貿易大學副校長王永貴說，本次活動涌現出的一批以“強芯、賦智、轉型、融合”等為代表的優秀標桿企業、標桿高端項目和標桿卓越模式特別值得中國學者進一步挖掘和提煉，值得更多的企業管理者學習與借鑒。

創建標桿企業：堅持與時俱進，優化管理成效

管理是企業永恒的主題。

一直以來，寶鋼集團一直是我國鋼鐵行業的佼佼者，在內部管理方面積極探索，積累了豐富經驗。中國寶武組建以來，通過實施一系列兼并重組，粗鋼產量已跨過億噸大關，制造基地分布在山西、重慶、安徽、廣東等全國各地，企業內部管理格局發生了明顯變化。

為適應新形勢，按照國資委要求，中國寶武旗下的核心企業寶鋼股份自我加壓，選擇韓國浦項、日本制鐵、沙鋼集團、方大特鋼、華菱鋼鐵、三鋼集團以及萬華化學等國內外優秀企業作為對標對象，走出去實地走訪。

寶鋼股份董事長鄒繼新率隊赴方大特鋼開展對標找差學習交流

寶鋼股份總經理、黨委副書記盛更紅表示，通過對標學習，寶鋼股份依靠智慧制造升級及大數據應用賦能，借鑒“軍種+戰區”的矩陣式管理架構開展系列基層組織變革，實現了基層組織“由科層制的金字塔組織向網絡型組織轉變”的革命性突破與扁平化、網絡化、大跨度管理。

通過管理提升，寶鋼股份的管理手段與時俱進，基本建成了從原料進廠到成品出廠全程貫通的智能化產線群，實現工序生產、銷售、研發環節高度智慧化整合，“黑燈工廠”高效穩定運行。

與寶鋼股份類似，寧波舟山港集團立足全省海港一體化改革大局和“一體兩翼多聯”的沿海港口發展新格局，大力實施“對標世界一流管理提升行動”。一是打好“對標牌”，確立以國際化為導向的目標（指標、任務）管理體系；二是打好“改革牌”，提升以一體化為重心的資源管理效率；三是打好“創新牌”，構筑以數字化為支撐的業務管理平臺。

寧波舟山港集團黨委書記、董事長毛劍宏介紹說，通過以上舉措，舟山港企業構筑起以數字化為支撐的業務管理平臺，成為全國港口企業中首家全程“無紙化”企業，一流強港建設成效顯著。寧波舟山港成為“一帶一路”重要樞紐和中國南方海鐵聯運第一大港。寧波舟山國際航運中心的新華·波羅的海指數排名從2015年的第23位升至2021年的第10位。

航空工業集團西安飛行自動控制研究所全面構建技術與管理流程融合的正向研發體系、分級推拉結合的生產運營管控體系、“產業型”服務保障體系、自主化的管理信息化體系，以體系化支撐推動企業提質增效，實現從傳統研究所向技術驅動的全價值鏈高科技企業轉型。

創建標桿項目：堅持問題導向，加快推進轉型

標桿項目是企業在運營管理、信息化管理、風險管理、財務管理等專業管理領域，以及重點業務、重大工程等項目建設運營中的優秀典型，對解決項目管理中的管控不力、運轉不暢、效率不高等痛點堵點問題具有重要價值。本次入選的100個標桿項目，深刻把握專業管理的內在規律，聚焦項目建設運營中的難點問題，探索出了一系列好做法好經驗。

206所是我國導彈發射和發射控制技術的骨干研究所。管理提升活動以來，206所圍繞軍工企業創新成果多，但成果轉化效率不高， 創新體制機制不完善等痛點難點問題，積極推動改革實踐，探索出一套行之有效的內部創業與量化激勵管理方法。

航天科工黨組成員、副總經理魏毅寅介紹說，206所在政策引導下，以問題為導向，積極推動科技管理機制創新改革，探索“成果知本券”“創業合伙人制度”“創新創業接力棒”等新機制新模式，打通成果轉化收益和紅利分享鏈路，職工創新創業創造熱情高漲。

新冠肺炎疫情發生后，國藥集團中國生物推行“戰時機制”，優化項目決策執行流程，在科研立項、工程建設項目審批、資金使用決策等方面根據實際快速反應、高效推動，改“串聯”為“并聯”，形成了上下暢通、高效運轉的應急響應機制，在新冠疫苗研發創新的賽道上跑出中國速度。

為解決集團IT團隊資源分散、協同成本高等問題，廣汽集團建立“統一組織、兩級架構”組織體制，在集團數據信息本部統一指揮下，對所屬企業數字化團隊實施集中管理，有效發揮規模效應和聚合效應，有力推動集團數字化轉型。

創建標桿模式：堅持總結提煉，提升輻射能力

管理提升無止境。

在多年的實踐中，一批國有企業探索創造了諸多行之有效的管理經驗，為帶動國有企業整體管理水平提升發揮了重要作用。如上世紀60年代初，“兩參一改三結合”的“鞍鋼憲法”，全面激發了企業領導、職工和技術人員的積極性；上世紀90年代初，“模擬市場核算，實行成本否決”的“邯鋼經驗”，促進了企業轉換經營機制，樹立市場意識。

隨著社會主義市場經濟的進一步深化發展，對國有企業的管理能力和手段不斷提出更高的要求。應時而變，因企施策，國有企業在實踐—總結—指導實踐—再總結的道路上不斷前行。

國投成立26年來，根據經營環境的變化和發展戰略的調整，不斷調整優化集團的管控體系。1996年，國投按照建立現代企業制度的要求，構筑了母子公司的管理架構。2002年，初步建立起市場化的體制機制。2009年，國投在經營管理活動中全面推行要素管理。2014年成為國有資本投資公司改革試點以來，國投開展了分類授權、股權董事、職業經理人制度、國有相對控股混合所有制企業差異化管理等一系列的管理改革。

本次入選的10個標桿模式，堪稱新時代國有企業管理理念、管理方法、管理成果的綜合集成和集中體現。

比如，去年以來，國投推進了“強總部”職能優化改革，進一步完善了集團管控體系，初步形成了一套適應國有多元化資本投資公司特點的“5M”管控模式。“5M”管控模式是“以價值創造為核心，以協同管理共創價值，以全面風險管理保護價值，以投資管理發現價值，以投后管理提升價值，以退出管理實現價值”的涵蓋股權全生命周期的價值管理體系。

國投黨組成員、副總經理陽曉輝說，這套體系以“集團化、專業化、差異化、市場化”為原則，以“總部、子公司、投資企業”三級管理架構為載體，以“要素管理、分類授權、流程把控”為依托，是國投多年探索和實踐的成果。

中核集團則探索總結了“六大控制七個零”的管理模式，即進度控制、投資控制、質量控制、安全控制、環保控制、保密控制；進度零超期、投資零超概、質量零事件、安全零事故、環保零超標、保密零泄密、廉潔零問題。

“該理念立足核工業實際，既考慮單個項目管理要求，又從整體角度進行項目群管理設計，是中核集團工程管理工作的核心理念。”中核集團黨組成員、副總經理申彥鋒說，“六大控制七個零”管理模式發端于使命任務，以核工業重大工程項目為土壤，是中核集團企業文化的重要組成部分。

對標世界一流管理提升活動開始以來，中國華能借鑒臺塑精益管理方法，將精益化與智能化相融合，探索形成了以“劃體系、定機制、搭模型、建平臺、立標準”為核心內容的“五步三化”精智管理模式，顯著增強了運營能力、創新能力和風險防控能力。

華能江西清潔能源公司高龍山風電場

中國華能黨組成員、總會計師王益華說，該模式已在華能系統全面推廣，取得了積極成效，為能源電力企業加快低碳、綠色、創新、智慧發展，探索了一條行之有效的新路徑。其中，僅華能江西分公司加強單元成本管理，近三年就累計降本增效超過6億元，利潤總額從700多萬增長到7個多億，資本保值增值率提高了10.7個百分點。

根據國有企業改革三年行動重點任務考核方案，到今年年底前，對標提升清單目標完成率要達到80%、重要分子公司要實現全覆蓋，確保取得實際效果。翁杰明要求，“各企業要全力以赴、狠抓落實，推動工作再上新臺階，向黨中央、國務院交上一份滿意的答卷。”

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